Trust Parte 2: Experimento de financiamiento basado en la capacidad

May 09 2022
Pasar el dinero del proyecto al producto
¿Lo que hay en un nombre? Una rosa con cualquier otro nombre olería igual de dulce... a menos que la llames hierba apestosa. Hemos luchado por encontrar un nombre para este asunto de la financiación que funcione para todos: Nuestro enfoque se basa en los principios de confianza y transparencia, tal como se describe en la Parte 1 de la confianza: Gobernanza y burocracia. Los problemas con la financiación orientada a proyectos. Mucho se ha escrito sobre la el tema de la financiación orientada a proyectos y los problemas que provoca.

¿Lo que hay en un nombre? Una rosa con cualquier otro nombre olería igual de dulce... a menos que la llames hierba apestosa. Hemos luchado para encontrar un nombre para esta financiación que funcione para todos:

  • 'Financiación inteligente': esta fue una mala idea, cualquier nombre que comience con 'inteligente' es un insulto a las partes interesadas al implicar que su proceso actual es 'estúpido'.
  • 'Financiación persistente': todavía estamos trabajando para sacarlo del vocabulario. Finanzas (y algunos equipos) escuchan esto como un cheque en blanco sin transparencia del valor entregado.
  • 'Financiación Orientada a Productos' es como lo hemos estado llamando durante el último año y ha estado bien excepto para aquellas partes del negocio donde 'Producto' solo puede significar los productos financieros que proporcionamos a los Miembros como Hipotecas y Cuentas Corrientes.

Nuestro enfoque se basa en los principios de confianza y transparencia, como se describe en Confianza Parte 1: Gobernanza y burocracia

Los problemas con la financiación orientada a proyectos

Mucho se ha escrito sobre el tema de la financiación orientada a proyectos y los problemas que provoca. Por ejemplo, consulte el resumen aquí: Presupuestos ajustados: marco ágil escalado . Esta es nuestra experiencia.

Nuestro punto de partida en los años hasta 2020 fue que la presupuestación basada en proyectos ha estado muy relacionada con nuestro ciclo presupuestario anual. Esto había creado un ciclo anual de auge y caída de larga duración con los siguientes impactos:

  • Pérdida de conocimiento del dominio cada vez que se disolvía un equipo de proyecto de corta duración.
  • Cuellos de botella de habilidades estacionales con muchos proyectos en cascada movilizados en el primer trimestre, todos tratando de obtener analistas comerciales y arquitectos o pasar por el proceso de adquisición.
  • Los cuellos de botella de lanzamiento se acumulan en el cuarto trimestre (de enero a marzo para nosotros) agravados por las restricciones de lanzamiento de Navidad y fin de año fiscal.
  • La deuda técnica se acumula cuando los proyectos se apresuran a cerrar mientras se quedan sin dinero y se ven obligados a pasar a operaciones con varias advertencias y soluciones alternativas.
  • El cobro cruzado para financiar las dependencias de otros equipos se convirtió en una industria de papeleo que llamamos financiación 'en casa y fuera'.
  • No hay capacidad de apoyo para la realización de beneficios donde el equipo del proyecto se ha ido hace mucho tiempo cuando se deberían realizar algunos de los beneficios rezagados.
  • Se utilizó un proceso de retiro de fondos trimestrales a nivel de cartera para tratar de mitigar algunos de los anteriores, al menos asegurando la transparencia del trabajo y cómo se utilizarían los fondos. Sin embargo, los equipos de entrega encontraron este proceso desalentador.

Experimento 1: los innovadores

Durante algún tiempo, nuestros equipos ágiles líderes, en particular los equipos digitales, habían estado haciendo todo lo posible para operar un modelo de financiación basado en equipos estables de larga duración. Esto resultó en una incomodidad entre sus formas de trabajar y nuestros procesos de gobierno de cartera tradicionales que fueron diseñados para la entrega orientada a proyectos.

Hack: Un 'Producto' envuelto dentro de un 'Programa' tradicional. Algunos de nuestros equipos digitales descubrieron que pasar por el proceso de gobernanza tradicional para financiar un programa permitió un presupuesto estable. Simplemente hicieron deliberadamente que el alcance de un caso de negocios del programa fuera el mismo que el alcance de la visión de su producto.

Se produjo un gran avance cuando nuestro equipo de Everyday Banking estuvo dispuesto a "abrir los libros" sobre sus formas de trabajar y proporcionar pruebas sólidas sobre los beneficios de un modelo más estable. Esto no fue un experimento para cambiar algo. El modelo estable de recursos y financiamiento que el equipo había estado ejecutando estaba bien establecido. El experimento fue realmente tratar de explicárselo a todos y demostrar por qué no es un proceso 'ágil' indisciplinado. Estas son las lecciones que aprendimos.

Lección 1: La capacidad de utilizar financiación basada en la capacidad depende en un 100 % de tener equipos multifuncionales estables. No puede estar ejecutando un conjunto de equipos de proyecto de corta duración y esperar tener una capacidad y financiación estables.

Esta diapositiva ayudó a todos a comprender el vínculo entre los equipos estables y la financiación.

Lección 2: el retiro de fondos trimestrales para una cartera tan grande realmente no permite la dirección táctica de la cartera. La realidad es que aumentar o disminuir la capacidad del equipo es un proceso muy disruptivo que no se puede ejecutar en un período corto en los límites del trimestre. Puede ser necesario cuando hay un verdadero desafío de costos a mitad de año o un evento disruptivo como la pandemia que obliga a replanificar el nivel de cartera, pero no es algo que suceda todos los trimestres.

Lecciones 3: Aprendimos que el valor real de la gobernanza trimestral en todo el nivel de la cartera es proporcionar un nivel de transparencia que informe las decisiones de inversión a más largo plazo y las intervenciones puntuales ocasionales en lugar de la toma de decisiones trimestrales centralizadas.

Sí, soy consciente de que las Lecciones 2 y 3 suenan como una herejía para algunos consultores que han estado prometiendo la capacidad de cambiar fácilmente las prioridades de inversión en efectivo cada trimestre como un beneficio de la gestión de cartera ajustada, según SAFe. Tenga cuidado con lo que promete y siga leyendo.

Lección 4: El beneficio de la agilidad comercial de la planificación trimestral ocurre dentro de los equipos de productos, donde tienen la libertad de cambiar o intercambiar prioridades dentro de su presupuesto actual y las limitaciones de capacidad. Tenga en cuenta que esto deja una pregunta para retomar más adelante sobre por qué, cómo y cuándo ajustar el apetito de inversión para un equipo orientado al producto.

Lección 5: Para cualquier cambio en nuestro modelo de financiación, todas las partes interesadas deben tener un entendimiento compartido y estar dispuestos a colaborar y emprender un viaje de descubrimiento. Esto también ha sido posible porque nos enfocamos en hechos empíricos en nuestros experimentos en lugar de tener opiniones sin evidencia. Nos complace decir que esta colaboración ha sido clave para el progreso.

Criterios de transparencia y confianza

El resultado clave de este experimento fue definir un conjunto de prácticas que demuestran una buena autodisciplina y transparencia por parte de los equipos de productos. Estos criterios no pretendían definir todo lo que podría considerarse una buena práctica. Más bien, se diseñaron específicamente para permitir que las funciones de gobierno acordaran que los equipos con estas prácticas podían confiar en un gobierno de financiamiento de peso más ligero.

¿Y qué hay para los equipos? Simplemente que los equipos ya no estarían obligados a solicitar el retiro de fondos como parte de su actualización trimestral al comité de inversión. Este cambio fue menor en términos de papeleo, aunque un gran avance para nuestro principio de 'libertad de rendición de cuentas' y un motivo de celebración para nuestro primer equipo, Everyday Banking.

Estos son los criterios que utilizamos a lo largo de 2021 para que los equipos orientados al producto demuestren la autodisciplina necesaria para ganarse la confianza que merecen.

Estrategia de recursos: la hoja de recursos del equipo (.xls, por supuesto) mostraría que los equipos se definen como equipos pequeños con miembros estables en lugar de asignaciones a corto plazo o de tiempo parcial en múltiples "proyectos".

Control financiero: el pronóstico financiero mensual y el costo real para el equipo serían confiables, con un estrecho margen de inexactitud. Esto sigue naturalmente cuando la estructura del equipo es de hecho estable según su estrategia de recursos.

Alineación estratégica y transparencia: los equipos serían razonablemente maduros en el uso de los OKR para la planificación trimestral y la gestión de sus trabajos pendientes en términos de epopeyas e historias. En particular, las partes interesadas estaban interesadas en ver cómo se vinculaban los Epics con los OKR y los OKR con los resultados de varios años para mostrar la trazabilidad hasta la estrategia empresarial. En Nationwide llamamos a esta trazabilidad 'el Hilo Dorado' como lo explica Nick Brown en su fantástico artículo .

Lanzamiento iterativo de valor: los equipos se lanzarían a producción regularmente. Basado en la premisa de que los equipos de productos tienen la libertad de cambiar las prioridades dentro de la capacidad, no es bueno pretender que eso es posible si toma varios trimestres llegar a un lanzamiento. Eso sería solo una caída de agua.

Felicitaciones a estas personas por llevarnos tan lejos: Dan y Carlo en Everyday Banking por ser brutalmente transparentes. Matt y James de Finanzas, quienes examinaron el experimento y la evidencia detenidamente con preparación para el cambio. Nitish y Harriet en la oficina de estrategia por ayudarnos a comunicar la evidencia del experimento que resistiría el desafío. Jane en mi equipo de Lean Portfolio por hacer el trabajo minucioso para cotejar y presentar los hechos. A todos en el Comité de Inversiones Estratégicas por comprometerse con el tema y aceptar el enfoque de utilizar la experimentación deliberada para aprender y hacer evolucionar el modelo.

¿Dónde sigue?

Por supuesto, ahora queríamos "ampliar" el enfoque. La siguiente parte de la serie relatará las próximas rondas de experimentos y aprendizajes hasta 2021. Todavía teníamos estas preguntas por responder:

  • Si solo financio la capacidad del equipo, ¿qué obtengo por mi dinero?
  • ¿Cómo aumenta o disminuye la financiación del equipo de productos para satisfacer las necesidades estratégicas?
  • ¿Qué sucede si decidimos utilizar un tercero para aumentar temporalmente la capacidad?
  • ¿Qué pasa con los costos no relacionados con los recursos?

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