Principios y atributos de Product Squad: una guía de referencia

May 09 2022
Se ha escrito mucho sobre los equipos de ingeniería de productos, o escuadrones de productos, como se les suele llamar ahora. Incluso se ha escrito más acerca de cómo Spotify los hizo tararear y luego, poco después, le dijo al mundo por qué no deberíamos intentar emularlos, ya que crecieron, se adaptaron y siguieron adelante.
Nota: Los escuadrones rara vez se visten tan elegantemente.

Se ha escrito mucho sobre los equipos de ingeniería de productos, o escuadrones de productos, como se les suele llamar ahora. Se ha escrito aún más sobre cómo Spotify los hizo vibrar y luego, poco después, le dijo al mundo por qué no deberíamos intentar emularlos, ya que crecieron, se adaptaron y siguieron adelante. ¿Por qué es todo esto tan importante y por qué tantas personas han tratado de explicar cómo operan en el desarrollo de productos técnicos? Bueno, porque se necesita cierto tipo de equipo para generar valor para los usuarios de su producto y, a su vez, para el negocio en el que operan.

Sin embargo, son los principios y atributos básicos los que quiero esbozar aquí como una especie de guía de referencia. La siguiente lista es el agregado de mi experiencia trabajando con diferentes equipos digitales de alto rendimiento de una variedad de organizaciones, incluidas la BBC, ITV, Photobox y Which?.

Como con todas las cosas, esto no pretende ser demasiado prescriptivo o evangélico. Es increíblemente importante adaptar cualquier modelo operativo (o diseño organizacional) al contexto de la base de usuarios/clientes, la organización y la industria en la que operan los equipos. Coge lo útil, adapta lo mejorable y hazlo tuyo. Lo más importante, experimente con él y espere que las cosas sean irregulares si recién está comenzando.

Principios básicos

Según mi experiencia, para tener éxito, los equipos de productos deben ser:

  • De larga duración : por larga duración, me refiero a estable o en curso sin una fecha de finalización definida. Los escuadrones generalmente solo terminan cuando hay un giro significativo a nivel comercial en la estrategia. No son equipos de proyecto (ver mi artículo sobre Squads versus Projects ), son un reconocimiento de que un área de la oferta de productos o servicios justifica una inversión continua. Los equipos se establecen en torno a su actividad de conducción OKR, KPI o USP y, debido en parte a su costo, establecer uno no debería ser una decisión fácil. Los escuadrones trabajan para unificar misiones de larga duración e impulsar un valor genuino, no establecen entregas ni hojas de ruta de características .
  • Alineado con los objetivos comerciales : un equipo debe poder trazar una línea directa entre su objetivo y la prioridad comercial comunicada. Esto podría tomar la forma de un objetivo con uno o más resultados clave. Tiendo a abogar por los OKR, pero son simplemente uno de los marcos disponibles para crear enfoque o establecer objetivos.
  • Establecer una visión, misión, estrategia y objetivos : cada escuadrón debe tener una visión para su producto o área de productos, y tener esto junto con una misión simple y una estrategia clara que describa sus grandes apuestas y optimizaciones a largo plazo. Los objetivos trimestrales son una excelente manera de mantenerse enfocado, pero es fácil caer en la trampa de optimizar constantemente para el aquí y ahora en lugar del éxito a largo plazo. 2 a 3 años es un buen horizonte para una estrategia orientada al consumidor, o 3 a 5 años para un juego de plataforma. “Una misión te mantiene sobre los rieles. Los OKR brindan enfoque e hitos”. (Christina Wodtke, de Radical Focus: Cómo lograr sus metas más importantes con objetivos y resultados clave )
  • Reevaluar regularmente sus resultados objetivo : los equipos se centran en resultados basados ​​en métricas que se revisan periódicamente (por ejemplo, para detener la disminución de los ingresos al aumentar la conversión a un miembro de prueba en un 2 % en el primer trimestre del año fiscal 22), no en los resultados (es decir, reconstruir el registro forma). Tiendo a abogar por los OKR trimestrales a nivel de equipo, alineados con otros procesos comerciales estándar, sin embargo, hace tiempo que quería experimentar con una cadencia trianual que sospecho que podría funcionar mejor (anual o semestral ciertamente no es lo suficientemente frecuente, pero a menudo se puede sentir como si estuviera comenzando a preparar nuevos OKR trimestrales después de haber acordado el último conjunto con sus partes interesadas).
  • Basado en hipótesis, experimentación y datos : los escuadrones utilizan datos para ayudar a impulsar sus hipótesis, experimentos y decisiones, aunque no a expensas del pragmatismo o la intuición experimentada. Los escuadrones siempre deben evitar las métricas de vanidad y centrarse en lo que realmente significa algo en contra del logro de sus objetivos. En general, los escuadrones deberían inclinarse hacia la configuración de experimentos centrados en datos para la mayoría de las funciones que buscan introducir. “En lugar de proporcionar al equipo una hoja de ruta al viejo estilo que enumera la mejor suposición de alguien sobre qué características pueden funcionar o no, prefiero proporcionar al equipo de productos un conjunto priorizado de KPI, y luego el equipo toma las decisiones sobre qué son las mejores maneras de lograr esos objetivos.” (Marty Cagan, SVG, El papel de la analítica )
  • Autónomos y dueños de sus decisiones : los escuadrones son autónomos, dueños de sus propias decisiones y, en última instancia, son responsables del trabajo que realizan. Esto no es una licencia para la anarquía. Todavía hay muchas pautas/principios/leyes que deben cumplirse: privacidad, marca, gestión de incidentes, InfoSec, etc. Para mejorar nuestras posibilidades de éxito a través de este modelo, los escuadrones inicialmente deben buscar una alta alineación en el "cómo". con una autonomía más centrada en el 'qué'. En todos los escenarios, los escuadrones son responsables de sus propios éxitos y fracasos.
  • Autosuficiente : los equipos son autosuficientes en la forma en que organizan y entregan su trabajo. Con el fin de minimizar las dependencias, los escuadrones se construyen como equipos interdisciplinarios e interdisciplinarios e incluyen tantas de las habilidades necesarias para lograr sus objetivos como sea prácticamente viable*. Hay algunos roles importantes de líder servidor que pueden brindar orientación al escuadrón en términos de enfoques de mejores prácticas, pero estos roles en sí mismos están fuera del escuadrón. Además, habrá ciertos estándares acordados (es decir, codificación, privacidad, experiencia del usuario, marca, etc.) que ayudarán a impulsar la alineación y el cumplimiento donde más importa. Por supuesto, siempre habrá otros roles y partes interesadas importantes, sin embargo, estos están ahí para brindar orientación y apoyo; el Escuadrón es dueño de sus propias decisiones.
    *Habrá algunas tareas en las que tenga sentido que haya una dependencia, es decir, la provisión de una computadora portátil será una dependencia natural que probablemente será mejor atendida por una función central.
  • Propietarios del ciclo de vida y los componentes de su Producto— Cada producto, característica o componente será propiedad de Squad a lo largo de su ciclo de vida para garantizar la administración a largo plazo y, cuando corresponda, el desmantelamiento de los componentes para garantizar una experiencia de usuario limpia y un patrimonio tecnológico que se pueda mantener de manera eficiente. Sin embargo, también se alienta a los escuadrones a realizar cambios y contribuciones a otros componentes del escuadrón para evitar dependencias y mantener el ritmo en su entrega. Sería perjudicial para el modelo general pedirle a un Escuadrón que apoye a otro a costa de su propio objetivo; estos tipos de interdependencia sofocan la entrega a gran escala. Idealmente, todo el patrimonio tecnológico debería dividirse y ser propiedad de un escuadrón u otro: cualquier cosa que no esté cubierta comienza a decaer en público o se convierte en una carga de 'BAU' cuando los incidentes se imponen a un escuadrón desprevenido.Creación de un backlog equilibrado del equipo de productos .
  • Propietarios de sus procesos : los escuadrones poseen y mejoran continuamente sus propios procesos; sin embargo, algunos procesos y prácticas deben ser obligatorios en todos los escuadrones para proporcionar un mecanismo consistente para que el negocio en general se involucre (es decir, es posible que no se exija una metodología Agile particular, pero el uso de debe estar abierto el check-in quincenal). Según mi experiencia, en el primer año de creación de escuadrones, el 'cómo', es decir, qué metodología ágil adoptar, será una elección entre un conjunto de opciones intencionalmente limitado para ayudar a poner en marcha los escuadrones y establecer las mejores prácticas. La expectativa es que esto se relajará con el tiempo para permitir una verdadera innovación y creatividad en la forma de abordar el trabajo.
  • Proporcione mecanismos claros para la participación : los escuadrones deben tener un conjunto de mecanismos claros para la participación, que incluyen, entre otros: un registro de invitación abierto regular (quincenal), revisiones trimestrales, exhibiciones mensuales entre escuadrones y revisiones rutinarias de tecnología/arquitectura. Estos se suman a las ceremonias típicas de Squad, como stand-ups, sesiones de escritura de historias, sesiones de preparación de trabajos pendientes, retrospectivas y demostraciones, entre otras.
  • Tener una masa crítica : un escuadrón debe tener todas las funciones principales que necesita para comenzar y formarse con éxito (ver atributos).

Hay algunos principios organizacionales clave que, si se implementan, apoyarán notablemente el éxito del escuadrón:

  • Visión, estrategia y objetivos organizacionales : es esencial que todas las empresas tengan una visión a nivel organizacional centrada en su por qué (consulte la charla TED Cómo los grandes líderes inspiran la acción (Empezar con el por qué) de Simon Sinek). A veces, esto puede llamarse una narrativa de marca o algo similar, pero es la estrella polar la que guía todas las demás actividades. Estrechamente unido a esto debe estar la estrategia, o una idea de lo que se va a hacer para llegar a la visión, y luego alguna forma medible de avanzar hacia ella; como mencioné anteriormente, abogo por Objetivos y resultados clave, comúnmente conocidos como OKR. Todos estos deben ser muy claros en su definición y comunicados de manera transparente a todos en la organización.
  • Objetivos individuales : los objetivos de un individuo en un escuadrón deben reflejar los objetivos de su escuadrón. Esto es para evitar cualquier dirección conflictiva o cualquier atracción en el tiempo del individuo fuera de su enfoque en el trabajo del equipo. Los objetivos departamentales o dirigidos por funciones deben seguir siendo el foco de las metas de desarrollo personal en lugar de los objetivos comerciales (por supuesto, es importante alentar y apoyar el aprendizaje y el desarrollo continuos). Nota al margen: las bonificaciones de remuneración nunca deben estar vinculadas a los OKR de escuadrón para evitar la manipulación consciente o inconsciente.
  • Gestión de línea: la gestión de línea alineada con la disciplina o la función es independiente de la gestión diaria del escuadrón y es normal que la mayoría de los miembros del escuadrón sean administrados en línea por alguien fuera de su escuadrón. Esto no debería introducir prioridades contrapuestas (consulte la sección anterior en objetivos individuales), sino proporcionar una red de gestión de línea estructurada, escalable y dirigida por personas que respalde a todos los empleados. Los gerentes de línea generalmente deben tener entre 3 y 6 informes directos para ayudar a la organización a escalar horizontalmente, reduciendo equipos grandes con altos requisitos de gestión de personas. La excepción a esta regla puedeser ingeniería de software. Hay pros y contras en que los ingenieros de software sean administrados en línea por el Tech Lead en el equipo, pero esto será en gran medida muy específico para la situación y el diseño de la organización. Para obtener más información sobre el diseño de organizaciones, recomendaría leer Topologías de equipo: organización de equipos de negocios y tecnología para flujo rápido , de Matthew Skelton y Manuel Pais.

En mi experiencia, los escuadrones tienen un conjunto claro de atributos que normalmente los ayudarán a configurarse para tener éxito. En mi opinión, los escuadrones deberían ser:

  • Un tamaño óptimo de 8 ±2 : un escuadrón típico será de 8 personas más o menos 2 y nunca debe exceder las 12 personas. Esto es para crear un entorno para una discusión constructiva eficiente y una toma de decisiones oportuna. Es el clásico equipo del tamaño de dos pizzas de Nueva York , como lo describe el fundador de Amazon, Jeff Bezos.
  • Dedicado : los miembros del escuadrón son dedicados, se comprometen a largo plazo con su escuadrón y no se comparten con otros escuadrones o equipos. Esto es muy importante. Las personas están completamente dentro o fuera del equipo para minimizar las dependencias, los cuellos de botella y las demoras evitables.Esto no quiere decir que los individuos nunca puedan mover Squad. La progresión natural, la curiosidad y el desgaste harán que los miembros del escuadrón evolucionen y se muevan con el tiempo; sin embargo, deben verse como un equipo dedicado a largo plazo para encontrar su propio ritmo y formas de trabajar; se deben evitar los cortes y cambios regulares siempre que sea posible. . Cualquier rol que no sea de Producto y Tecnología requerirá conversaciones cuidadosas para garantizar que se entiendan las expectativas y las responsabilidades antes de unirse a un equipo (realmente no debe considerarse como una adscripción o un rol de medio tiempo, aunque a veces puede funcionar de esta manera, particularmente en los primeros días de su establecimiento dentro de una organización).
  • Interdisciplinariedad : los escuadrones no son solo equipos de entrega técnica o, de hecho, están formados solo por empleados de Producto y Tecnología (aunque en gran medida se componen de estas dos funciones). Los escuadrones deben ser verdaderamente multifuncionales y multidisciplinarios para brindar la combinación más efectiva de habilidades y minimizar las dependencias externas. Pueden/deben incluir expertos en dominios comerciales más amplios en su composición. Aunque esta no es una práctica que verá en muchas organizaciones, marca una gran diferencia, ya que ayuda a acelerar aún más la alineación de los departamentos.
  • Dirigido por un trío de empleados : en la gran mayoría de los casos, un equipo debe estar dirigido internamente por un grupo apasionado y empoderado de líderes disciplinarios. Estos son los líderes semioficiales* dentro del escuadrón: el gerente de producto, el líder de ingeniería y el diseñador de producto. Sin embargo, en el día a día, todos los miembros del escuadrón generalmente son vistos como iguales.
    *La mayoría de las veces, el gerente de producto generalmente se ve como el líder del equipo. Si bien en algunos aspectos esto tiene sentido, en implementaciones más entusiastas esto puede crear un único punto de toma de decisiones que no es saludable para el modo de operación deseado. En general, se recomienda que al menos el líder de ingeniería y, a menudo, también el líder de diseño de productos asuma roles de liderazgo. Sin embargo, no es necesariamente bueno enfatizar demasiado esto, ya que día a día un escuadrón debe poder operar y tomar decisiones incluso cuando el liderazgo está ausente (es decir, debido a enfermedad, vacaciones anuales, responsabilidades de gestión de línea, etc.). Así que intencionalmente dejamos cierta ambigüedad al llamarlos "líderes semioficiales".
  • Con personal de empleados : en la gran mayoría de los casos, un escuadrón debe contar con personal interno en todo momento. Habrá algunas ocasiones en las que tenga sentido dotar parcialmente de recursos a un escuadrón a través de medios externos, aunque esto normalmente será temporal mientras se compra a bordo el recurso permanente. Tener un verdadero sentido de propiedad y estar totalmente de acuerdo con la misión a largo plazo de la organización es fundamental para el éxito de un escuadrón. Dotar predominantemente de recursos a un escuadrón con personas contratadas o externas puede enviar un mensaje perjudicial al personal permanente y, si bien puede resolver necesidades a corto plazo, rara vez establece una forma sostenible o exitosa de trabajar a largo plazo.
  • Claro en los miembros de su equipo : esto puede sonar obvio. Hay individuos que se sientan en el Escuadrón y luego hay individuos que se sientan fuera del Escuadrón pero que están muy cerca de él. Un ejemplo de esto podría ser un equipo de 'Experiencia de contenido' enfocado en mejorar la experiencia del usuario, el compromiso y quizás la retención de los miembros, que se sienta junto a un 'Equipo de categoría de contenido' enfocado en producir artículos, videos y podcasts que pueblan la experiencia. El Escuadrón y el Equipo deben trabajar en estrecha colaboración con mecanismos continuos de comunicación* sin sentirse nunca dependientes el uno del otro.
    *Esto debe ser administrado por las personas de cada equipo, muy probablemente a través de canales de Slack compartidos 1:1 y asistiendo a los registros de los demás.
  • colocado— Si hay un lado positivo en el terrible impacto de Covid-19, ha sido la aceleración del trabajo remoto y la colaboración en línea. Se trata de un conjunto de prácticas en continua y rápida evolución que permite que todo tipo de equipos sigan funcionando y que, con el tiempo, allane el camino para equipos distribuidos más eficaces y formas completamente nuevas de operar (es decir, a distancia pero con un día a la semana en funcionamiento). sitio para los “miércoles de taller”). Sin embargo, creo que a pesar de los cambios que ha provocado la pandemia, siempre que sea posible, los escuadrones aún deben estar físicamente ubicados la mayor parte del tiempo. No me malinterpreten, los escuadrones remotos distribuidos pueden funcionar en organizaciones altamente maduras con tecnología y políticas de trabajo remoto bien establecidas. Sin embargo, a pesar de la pandemia y la llegada del trabajo remoto,
  • Operar en espacios de colaboración adecuados para el propósito : basándose en lo anterior, los escuadrones requieren un entorno fijo confiable adecuado para el propósito en el que puedan operar (es decir, escritorios fijos con espacio en la pared para tableros de tareas, pizarras para discusiones de diseño, monitores para análisis y construir canalizaciones, herramientas en línea para colaboración remota). Esto se sentirá como un lujo en un entorno posterior a la pandemia y hay formas de crear estas zonas de colaboración de manera que puedan compartirse de forma rotativa con otros escuadrones y equipos en una organización.

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