Gerentes de producto, problemas y marcos efectivos

May 09 2022
Gerentes de productos y problemas Una de las principales responsabilidades de un gerente de productos es identificar, validar y resolver los problemas de los usuarios de manera que se logren resultados favorables para el negocio. Los problemas que a menudo tenemos la tarea de resolver pueden ser inciertos, complejos y ambiguos.

Gerentes de Producto y Problemas

Una de las responsabilidades principales de un gerente de producto es identificar, validar y resolver los problemas de los usuarios de manera que se logren resultados favorables para el negocio. Los problemas que a menudo tenemos la tarea de resolver pueden ser inciertos, complejos y ambiguos. La capacidad de profundizar en los datos, comprenderlos, estructurarlos y usarlos para guiar nuestras decisiones es fundamental para dar forma a nuestro producto de la manera correcta. Uno de los principios de nuestros productos en carwow es pensar en grande pero dar pequeños pasos para aprender rápido ; lo que significa que también necesitamos hacer esto con alta velocidad. Me embarqué en una búsqueda para encontrar los marcos más efectivos que me ayudaran a estructurar mi pensamiento y poner orden en este caos.

Un marco efectivo

Cualquier tipo de pensamiento coherente implica alguna forma de encuadre. Los marcos son formas estructuradas de clasificar la información para guiar la toma de decisiones. Los marcos pueden ser una herramienta poderosa y persuasiva, y ayudarme a dar sentido a decisiones complejas y comunicar mis acciones a las partes interesadas. He encontrado tres atributos clave de un marco eficaz:

  1. Flexibilidad para adaptarse a las distintas situaciones que se le presenten a un Product Manager.
  2. Científico para permanecer basado en evidencia y eliminar la subjetividad donde sea posible. Esto asegura que uno se mantenga diligente, transparente y objetivo.
  3. Digerible y, por lo tanto, rápido y fácil de entender de un vistazo. Esto proporciona un artefacto para la discusión y la alineación en todos los niveles.

Los gerentes de productos trabajan junto con su equipo para resolver problemas a lo largo del ciclo de vida del producto. En carwow, vemos el ciclo de vida del producto como un proceso continuo diseñado para identificar, validar y priorizar los problemas y soluciones de los usuarios. Vemos esto como una secuencia no lineal de síntesis continua y bucles de retroalimentación. El objetivo subyacente de este proceso es encontrar una solución que resuelva un problema del usuario, sea técnicamente factible y genere resultados comerciales medibles.

Tres marcos efectivos

Este artículo aborda tres marcos efectivos que me han ayudado a guiar mis decisiones en cada etapa del ciclo de vida del producto.

  1. Identificación de métricas de éxito a través de OKR en cascada.
  2. Identificación y Validación de métricas, problemas y soluciones a través de árboles lógicos MECE.
  3. Priorización de problemas y soluciones a través de una adaptación del marco RICE.

El inicio de cualquier proceso de resolución de problemas o priorización debe comenzar con el resultado que desea impulsar. Los gerentes de productos deben obsesionarse con estas métricas para evaluar el éxito de un producto frente a los objetivos comerciales y de los usuarios. Descubrí que la configuración de OKR (Objetivo y resultado clave) en tres niveles en cascada es una herramienta valiosa para mantenerse orientado a los resultados.

Métricas de objetivos y enfoque a nivel de empresa. Tenemos una serie de métricas de estrellas polares en toda la empresa que responden a los cambios del producto y actúan como una representación holística del valor del producto para los usuarios.

Objetivos y métricas clave a nivel de equipo de producto. Es importante desglosar estas métricas de enfoque en objetivos trimestrales y resultados clave a nivel de escuadrón de productos. Nuestros objetivos y métricas clave contribuyen directamente a una única métrica de enfoque. Cada equipo de producto debe establecer y obsesionarse con sus propias métricas clave cada trimestre. El uso de categorías de métricas de una variedad de otros marcos, como el marco de Google HEART, ayuda a garantizar un pensamiento holístico sobre el valor del usuario y el valor comercial.

Objetivos y métricas principales a nivel de experimento. A menudo es importante definir indicadores principales que impulsen e influyan en las métricas clave y definan el éxito a nivel de experimento o prueba. Estas métricas líderes pueden ayudar a los equipos a comprender los cambios en el comportamiento de los usuarios en un período de tiempo más corto y evaluar el éxito de las soluciones a lo largo del proceso de validación.

Para dar un ejemplo, me gustaría reflexionar sobre un tiempo como Gerente de Producto de nuestro equipo de producto comercial; responsable de nuestro tablero orientado al concesionario donde los concesionarios pueden ver el rendimiento, responder a las consultas de los usuarios y administrar sus listados. Nuestra métrica de enfoque a nivel de empresa fue lograr un aumento porcentual en nuestra red de concesionarios para fines del trimestre. Luego, nuestro equipo llevó a cabo un proceso de descubrimiento de métricas para encontrar métricas clave con la mayor influencia predictiva sobre la adquisición y retención de concesionarios. A partir de este estudio, establecimos nuestra métrica clave a nivel de equipo para aumentar el tiempo de respuesta de los clientes potenciales del concesionario (el tiempo que transcurre entre que un usuario envía un mensaje y recibe una respuesta de nuestros socios distribuidores). Nuestra métrica líder a nivel de experimento fue aumentar la tasa de éxito de identificar el número correcto de clientes potenciales abiertos. Tenga en cuenta que encontramos que este es el indicador predictivo más fuerte para nuestra métrica clave. Usamos esto para medir el éxito del prototipo a lo largo de nuestros estudios de usabilidad y sesiones de prueba.

La naturaleza misma de este marco en cascada fomenta:

  1. Un proceso ágil y flexible que elimina las distracciones e impulsa la dirección y el enfoque en cada nivel del ciclo de vida del producto.
  2. Expectativas claras y responsabilidad de cada equipo para impulsar los resultados comerciales con total autonomía para encontrar la solución adecuada a un problema.
  3. Fuerte empoderamiento con una clara demostración de cómo la contribución de cada persona y cada experimento influye en los objetivos de toda la empresa.
  1. Asegúrese de que las métricas tengan una influencia predictiva fuerte y comprobada para sus métricas de nivel superior.
  2. Asegúrese de que las métricas se centren en el resultado y no en la producción.
  3. Evita métricas sobre las que no tengas agencia o que no permitan una medición regular.
  4. Asegúrese de que las partes interesadas clave participen en el proceso de establecimiento de métricas.
  5. La mejora de las métricas no debe lograrse a expensas de dañar otros KPI importantes.

Se debe agrupar y clasificar la información en varios puntos del ciclo de vida del producto. Ya sea durante la definición de métricas, el análisis de la causa raíz del problema o la ideación de una solución, he encontrado que los árboles lógicos MECE (Mutuamente Exclusivos y Colectivamente Exhaustivos) son indispensables.

Un árbol lógico es una lista jerárquica de todos los componentes de un problema, métrica o solución, comenzando en la vista más alta y moviéndose progresivamente hacia abajo. Ser MECE significa separar su árbol en factores distintos que no se superponen y asegurarse de que no se pase por alto ningún factor relevante para su árbol. La naturaleza versátil de los árboles lógicos se presta a escenarios útiles en cada fase del ciclo de vida.

Nivel métrico. Se puede utilizar para identificar métricas e indicadores principales. Utilizo esto para dividir nuestras métricas de enfoque en sus métricas clave de componentes y cada métrica clave en indicadores principales.

Nivel de problema. Se puede utilizar para mapear los problemas de los usuarios y los factores clave. Descompongo las declaraciones de problemas en sus elementos componentes y reduzco los problemas en grupos de problemas más pequeños para resolverlos individualmente. Separar las piezas individuales del problema hará que sea más fácil para mí y para mi equipo identificar los impulsores clave del problema y enfocar nuestro análisis en consecuencia.

Nivel de solución. Se puede utilizar para mapear supuestos de solución. Un árbol de hipótesis de solución es la serie de preguntas o suposiciones que deben abordarse para probar o refutar nuestra hipótesis de solución.

Para extender mi ejemplo anterior, noté que habíamos completado un proceso de descubrimiento de métricas para encontrar métricas clave con la mayor influencia predictiva sobre la adquisición y la retención. Comenzamos identificando y mapeando nuestra hipótesis sobre las variables que influyen en la adquisición y retención. Desglosamos estos factores en impulsores clave y cada uno de ellos en subhipótesis para registrar factores más granulares que influyen en nuestras métricas clave. Luego asignamos cada subhipótesis a un indicador principal y realizamos un análisis de correlación para identificar cuál de estos indicadores principales tenía el valor predictivo positivo y negativo más fuerte para la adquisición y la retención. Por ejemplo, un factor clave para la retención de concesionarios es el ROI (retorno de la inversión). Un factor clave del ROI es la relación consulta-venta (conversión de recibir un cliente potencial para completar una venta).

Construir árboles lógicos MECE asegura que no nos perdamos nada y evitamos confusiones. Nos ayuda a despejar el desorden de un problema complejo y a poner orden en el caos mediante la construcción de una representación simplificada del área. Mapear dónde se encuentran sus problemas o suposiciones le permite maximizar la eficiencia de su análisis y toma de decisiones. Haber definido y estructurado su hipótesis le permite evaluar múltiples opciones rápidamente y concentrarse en aquellos problemas que puede probar o refutar, en lugar de navegar a través de los datos hasta que encuentre algo que se mantenga.

Priorización de problemas y soluciones a través de una adaptación del marco RICE.

Un proceso eficaz de priorización de productos obtiene el apoyo de las partes interesadas, inspira una visión en su equipo y mitiga los riesgos de valor, viabilidad y viabilidad comercial. Cualquier proceso eficaz debe ser objetivo y transparente para evitar sesgos e impulsar la aceptación. He encontrado que el marco RICE (Alcance, Impacto, Confianza y costo de desarrollo o Esfuerzo) es una herramienta efectiva para priorizar problemas o soluciones validados.

  • Alcance: ¿Qué proporción de su segmento de usuarios objetivo enfrenta este problema? ¿Nuestra solución propuesta aborda este mercado?
  • Impacto: ¿Cuál es el impacto esperado en nuestro resultado clave si solucionamos este problema? También podemos medir el riesgo de valor de su solución.
  • Confianza: ¿Cómo has validado el problema o la solución? ¿Qué tan seguro estás? También podemos medir el valor y el riesgo de usabilidad de cada solución.
  • Esfuerzo: ¿Cuál es el esfuerzo técnico requerido para abordar este problema o solución? Medir el riesgo de factibilidad de su solución.

Adopto una forma de RICE a nivel de problema y solución porque:

  1. Fomenta la priorización basada en datos. Elimina la emoción y las opiniones de las discusiones de priorización y estimación.
  2. Se puede utilizar para evaluar ideas de características, proyectos, actualizaciones de productos y mejoras en todos los productos y muchos niveles del ciclo de vida.
  3. Puede ser una gran herramienta para la alineación. Un puntaje RICE informa a las partes interesadas sobre los factores que intervinieron en las decisiones. Es transparente y objetivo.
  4. Lo obliga a pensar y priorizar en función de su métrica clave de éxito y, por lo tanto, fomenta el pensamiento de resultados sobre los resultados.
  5. Puede adoptar un enfoque objetivo para cada componente, estableciendo marcos de subcategorías como el medidor de confianza de Gilad. También se puede ajustar la ponderación de cada factor RICE para alinearse mejor con la filosofía de producto de su organización.

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