Cómo crear seguridad psicológica en los equipos de ingeniería

La seguridad psicológica es el factor número uno para el éxito de los equipos de trabajo altamente efectivos, según la investigación de la Dra. Amy Edmondson.

“La seguridad psicológica es una creencia compartida por los miembros de un equipo de que el equipo es seguro para la asunción de riesgos interpersonales”. - Dra. Amy Edmondson

Los equipos con alta seguridad psicológica son mejores en la resolución de problemas, la creatividad y la innovación . Para hacer nuestro mejor trabajo, ¿cómo creamos un entorno psicológicamente seguro para nuestros equipos?

La intención de este artículo es aprovechar el marco para crear seguridad psicológica y traducirla en formas procesables en nuestra vida laboral diaria de ingeniería.

La seguridad psicológica definitivamente no se trata de estar de acuerdo el 100% del tiempo o evitar la responsabilidad. En cambio, se trata de crear una cultura de equipo saludable en la que podamos normalizar hablar sobre el fracaso, estar en desacuerdo a veces sin ser desagradable y expresar nuestras ideas libremente. Con eso en mente, aquí hay algunas observaciones, aprendizajes y orientación práctica de expertos para practicar y promover la seguridad psicológica.

1. Hablar y hacer espacio para los demás.

una. Hablar en las reuniones

Esto parece simple, pero hablar durante las reuniones de equipo frente a un grupo no es fácil para todos nosotros. Puede haber varios factores: timidez, ser nuevo en un equipo, experiencias negativas pasadas al hablar en un grupo, dudas, fluidez en el idioma, dificultades del habla y más.

Si las dudas sobre ti mismo te están frenando, entonces considera hacer una pregunta o compartir una idea como tu contribución al equipo. Ha habido múltiples ocasiones en las que alguien que dudaba en compartir su idea, comienza con "Esta es probablemente una idea tonta..." o "Esta puede ser una pregunta tonta..." y termina diciendo algo realmente profundo. En otras ocasiones, alguien más agrega una dimensión y se basa en la idea original para hacerla aún más valiosa. Dale una oportunidad a tus ideas, no te arrepentirás.

Para ayudar, aquí hay un consejo de HBR para superar el miedo a hablar en las reuniones .

b. Haz espacio para los demás

¿Ha estado en algunas reuniones donde la participación se siente como saltar a la cuerda? Aquellos en los que parece que no puedes saltar a la conversación y decir tu palabra. Esperas a que esa pausa se interponga; espere demasiado y el tema avanza, hable demasiado pronto y tropiece, interrumpiendo a las personas. ¡La opción de levantar la mano en las reuniones virtuales es una bendición!

• Para las sesiones de lluvia de ideas, para fomentar la participación individual y evitar el pensamiento grupal, utilice la técnica Diverge Before You Converge .
• Reemplace el juicio con curiosidad. Haga preguntas abiertas para obtener más información. Para expresar una perspectiva diferente, utilice preguntas del tipo "qué pasaría si".
• Aprecie a los demás por compartir una opinión honesta, especialmente si fue diferente a la popular y fortaleció la conversación. Fomenta la participación y demuestra que valoramos la diversidad de pensamiento.
• Cuando haga una pausa para preguntas e ideas, acepte el silencio. Según las personalidades (espectro introvertido - extrovertido), recopilar nuestros pensamientos y participar lleva más tiempo para algunos de nosotros en comparación con otros. Además, un problema muy práctico en la configuración virtual: algunos de nosotros necesitamos un par de segundos para hacer callar a nuestros hijos, cónyuge, padres, mascotas antes de que podamos dejar de silenciar y decir nuestra parte.
• Haga que sus reuniones sean más inclusivas proporcionando múltiples canales para comunicarse: chatee/reaccione con emojis/encuestas. Habilite las transcripciones y las opciones de accesibilidad, y asegúrese de que las diapositivas de su presentación usen los colores correctos.

2. Escuche pacientemente: la compensación de conveniencia

Durante una capacitación de inclusión, uno de los gerentes pidió que, a veces, durante la lluvia de ideas, sintieran hacia dónde se dirige el miembro del equipo con su idea de largo aliento. Sabiendo que esta idea puede no funcionar, para ahorrar tiempo, interrumpían a la otra persona y querían saber si estaba bien hacerlo.

Todavía recuerdo la respuesta del entrenador. Explicó que esto puede ahorrarnos algunos minutos de reunión, pero instantáneamente hemos hecho dos cosas:

1. Ser interrumpido/cortado desalienta a la otra persona de compartir sus ideas la próxima vez.
2. Envía señales a otros miembros del equipo para que primero perfeccionen su idea antes de compartirla. A la larga, daña la moral del equipo y la participación se resiente.

Nota : Por lo general, somos nuestros peores críticos y, a menudo, confesamos que hemos divagado un poco por la emoción de compartir nuestras ideas a medias. Como gerente/senior, aproveche esta oportunidad para capacitar a las personas sobre cómo podrían compartir sus pensamientos de manera concisa con su público objetivo. Ellos te lo agradecerán.

Además, si alguna vez se preguntó por qué esos correos electrónicos tan detallados nunca obtuvieron una respuesta. Prueba esto. Exprese su conclusión y lo que necesita de su audiencia en las dos primeras oraciones porque después de eso perdemos su atención. Luego continúe y agregue todos los detalles que necesita. Aprendí esto de un curso de aprendizaje de LinkedIn sobre los fundamentos de la comunicación .

3. Revisiones pre-mortem y post-mortem

Considere realizar una autopsia de su diseño de software. Es un ejercicio en el que, al comienzo de un proyecto, su equipo imagina que el proyecto ha fracasado. Luego explora todas las razones por las que podría fallar. Este ejercicio normaliza hablar de fracaso. Aumenta la seguridad psicológica ya que se alienta a los miembros del equipo a señalar los errores en el diseño con la intención de prevenir posibles problemas.

Cuando hay fallas, y las habrá, los equipos con alta seguridad psicológica revisarán qué salió mal para aprender de ello. Esto es crítico para que no repitamos nuestros errores. Las retrospectivas de Sprint y las autopsias brindan la oportunidad de pensar en lo que podemos hacer de manera diferente la próxima vez. Cree un circuito de retroalimentación de aprendizaje desde las reuniones post mortem hasta las pre mortem para que no se pierdan los conocimientos clave.

Asegúrese de que su equipo tenga una cadencia regular y un canal abierto para expresar sus preocupaciones.

4. Revisiones de código: crear mejores productos e ingenieros

Las revisiones de código son una herramienta valiosa para detectar errores y fallas en el código antes. También son una oportunidad de aprendizaje para los ingenieros. Los ingenieros deben sentirse seguros para hacer preguntas y dar y recibir comentarios. La intención principal de la revisión del código es mejorar la calidad de nuestro producto antes de enviarlo a nuestros clientes. Como revisor, tenga en cuenta el lenguaje de sus comentarios de revisión para reflejar esta intención. Por ejemplo: en lugar de "No ha manejado esta excepción...", intente "Esta excepción debe manejarse aquí..."

5. Evaluaciones de desempeño: recompensar la asunción de riesgos y el aprendizaje de los errores

Los errores son una parte integral del proceso de aprendizaje. Para que los empleados se sientan seguros y asuman riesgos inteligentes, este es el consejo del general Stanley McChrystal de una charla de una serie de autores en PayPal. En una cultura organizacional que acepta aprender del fracaso, los líderes deben combinar la conversación con el comportamiento promoviendo a las personas que se arriesgaron y fracasaron.

6. Entrevistas de ingeniería de software: sin acertijos, por favor

Como ingeniero, realizar entrevistas para la contratación es una responsabilidad clave. Haga preguntas desafiantes y tenga la mente abierta en su conversación. Una entrevista también es una oportunidad para que su potencial compañero de equipo tenga una idea de nuestros valores y cultura. Permítales sentirse seguros y cómodos compartiendo sus soluciones.

Un consejo clave, deja de hacer acertijos durante las entrevistas. Según un estudio , no nos dicen mucho sobre las habilidades de resolución de problemas del solicitante, pero revelan los rasgos sádicos del entrevistador .

7. Conexión con nuevos miembros remotos del equipo

Trabajando a través de la pandemia de forma remota, extrañamos esas conversaciones en los pasillos que nos ayudaron a conectarnos personalmente entre nosotros. Esos chats casuales al azar ayudaron a construir una buena relación. Los nuevos miembros del equipo que no han tenido estas interacciones probablemente serán más cautelosos al hablar. Tómese el tiempo para conectarse y conocerlos mejor uno a uno. Algo tan simple como verificar con anticipación si un horario de reunión funciona mejor para su situación única de trabajo desde el hogar muestra consideración de su parte.

Sarah Stein Greenberg, directora ejecutiva del Instituto de Diseño Hasso Plattner de Stanford, sugiere diseñar interacciones útiles en pequeños grupos para conocerse durante las reuniones antes de pasar a la tarea en cuestión.

8. Practique ser psicológicamente valiente cuando se trata de dadores desagradables.

De acuerdo con el psicólogo organizacional Adam Grant, los donantes desagradables son rudos y duros en el exterior, pero actúan teniendo en cuenta los mejores intereses de su organización. Piensa en un entrenador/mentor profesional/profesor a quien temes pero que te ayudó a convertirte en una mejor versión de ti mismo con sus comentarios y orientación genuinos. Hay mucho que aprender de ellos, así que sé valiente y prepárate para aprender un poco cuando trabajes con ellos.

9. El idioma importa

A veces, incluso nuestros comentarios/sugerencias bien intencionados pueden salir mal si no se redactan correctamente. Aquí hay una guía de la Dra. Amy Edmondson sobre cómo decirlo: Miniguiones para #seguridadpsicológica ,

1. Cómo decirlo cuando no eres el jefe
2. Cómo decirlo cuando eres el jefe

Como ingenieros, podemos resolver los problemas de los clientes todos los días. Resolverlos con un equipo que lo respalda, donde ninguna pregunta es demasiado tonta para hacer, y donde se acepta aprender del fracaso, no se juzga, es un excelente ambiente de trabajo. El liderazgo establece el tono de la seguridad psicológica en una organización, y todos tenemos un papel clave que desempeñar todos los días.

Referencias

Charla TEDx — Construyendo un lugar de trabajo psicológicamente seguro por Amy Edmondson-https://www.youtube.com/watch?v=LhoLuui9gX8

The New York Times: Lo que Google aprendió de su búsqueda para construir el equipo perfecto -https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html?smid=pl-share

Harvard Business Review: Cómo superar el miedo a hablar en las reuniones
https://hbr.org/2021/06/how-to-overcome-your-fear-of-speaking-up-in-meetings

Vida laboral con podcast de Adam Grant: “¿Es seguro hablar en el trabajo? ”https://podcasts.apple.com/us/podcast/is-it-safe-to-speak-up-at-work/id1346314086?i=1000529425087

Harvard Business Review: los equipos de alto rendimiento necesitan seguridad psicológica. Aquí está cómo crearlo
https://hbr.org/2017/08/high-performing-teams-need-psychological-safety-heres-how-to-create-it

Estudio: los acertijos en las entrevistas de trabajo revelan principalmente los rasgos sádicos del entrevistador
https://bigthink.com/mind-brain/study-brain-teasers-in-job-interviews-mainly-reveal-the-sadistic-traits-of-the-interviewer/

CNBC.com: Estos son los empleados más infravalorados de su empresa, según el psicólogo Adam Grant, basado en su libro Dar y recibirhttps://www.cnbc.com/2017/01/12/the-most-undervalued-employees-according-to-psychologist-adam-grant.html